Ako ste bili zaposleni u dva različita poduzeća, sigurno ste primijetili da se atmosfera, kako radna, tako i međuljudska, razlikuje i nikad nije u potpunosti ista. To je zato što svako poduzeće ili organizacija kroz svoj razvoj stvara i vlastitu kulturu.

Organizacijska kultura je rezultat dugotrajnog procesa u kojem se stavovi, vjerovanja i ponašanja ljudi postupno oblikuju te predstavlja osobnost organizacije.

Smircich organizacijsku kulturu definira kao socijalno ili normativno ljepilo koje drži organizaciju na okupu; to su vrijednosti i ideali te vjerovanja koja članovi organizacije dijele, a koji se manifestiraju kroz mitove, rituale, priče, legende i poseban jezik (Warr, 2002.).

Politički i ekonomski sustav te kultura unutar koje organizacija funkcionira neki su od faktora koji utječu na organizacijsku kulturu – ona je proizvod kombinacije njihovih utjecaja i uvelike determinira prirodu radne okoline te utječe na ljude. Predstavlja način života i rada u poduzeću.

Organizacijska kultura je na neki način mističan pojam – teško je mjerljiva, ali vidljiva je dolaskom u svaku organizaciju bez obzira na veličinu. Stvara se dugo te ostaje i nakon što njeni tvorci nisu više u organizacijama. Osnovni je dio formalne i neformalne socijalizacije svakog novog zaposlenika kojim se upućuju u pravila.

Najjednostavnije rečeno, organizacijska kultura je sustav vrijednosti koji dominira organizacijom. Nastaje kao ishod grupnog ili organizacijskog učenja, a brojni su čimbenici koji utječu na njen nastanak i razvoj. Primjerice, međusobni odnosi zaposlenika, zajedničko emocionalno proživljavanje (anksioznost, nesigurnost, opuštanje), visok stupanj interakcije, način vođenja i upravljanja, kulturalni utjecaji šireg društvenog konteksta (ekonomski, religiozni, politički), vrsta djelatnosti kojom se organizacija bavi itd.

Ključnu ulogu u utjecaju na organizacijsku kulturu ima vodstvo organizacije. Vođe bi trebali imati jaku volju, želju i sposobnosti utvrđivanja kulturnih temelja u organizaciji. Za izgradnju jake organizacijske kulture vođe bi trebali biti dosljedni i jasno ispoljavati i poštivati vrijednosti koje žele provesti.

Osnovne funkcije organizacijske kulture su da pruža članovima organizacijski identitet i osjećaj zajedničke svrhe, ima ulogu određivanja granica (među organizacijama), pojačava kolektivnu odanost (privrženost), osigurava stabilnost organizacije pružajući standarde ponašanja te olakšava pojedincu razumijevanje vlastite okoline dajući smisao događajima koji ga okružuju.

Također, kultura povećava red, predvidljivost i dosljednost ponašanja članova organizacije. Njena vrijednost očituje se u prihvaćanju određenog ponašanja što kod zaposlenih stvara osjećaj identificiranja s tvrtkom, lakše predavanje radnim obvezama i poboljšava stabilnost socijalnih odnosa unutar organizacije.

Važnost poznavanja kulture određene organizacije dolazi do izražaja kad je potrebno mijenjati organizaciju i/ili upravljati razvojem organizacije. Ako organizacijska kultura blokira uspjeh, treba razmotriti promjenu kulture.

Organizacijska kultura je problem kada način na koji organizacija funkcionira stavlja prepreke na put prema dostignućima (npr. kada postoji fiksacija na određenu ideologiju koja brani zadovoljavanje potreba osoblja ili kada postoji tradicija nepotizma – što smanjuje produktivnost).

Budući da je kultura spontana i skrivena, ne možemo ju točno dijagnosticirati i namjerno mijenjati. U istoj organizaciji može postojati nekoliko subkultura što dodatno komplicira zadatak. Kulturu formiraju članovi kroz kontinuitet i stabilnost te ta činjenica za posljedicu ima da se članovi zbog straha od promjene opiru i manjim namjernim promjenama kulture.

Ipak, organizacijskom kulturom može se upravljati, na primjer metodom upravljanja organizacijskim razvojem. To je planirani postupak značajnog mijenjanja interpersonalnog, grupnog, intergrupnog i organizacijskog ponašanja koji se provodi kroz duži vremenski period pod vodstvom vanjskog konzultanta.

Različite organizacije imaju različito snažne (organizacijske) kulture. U literaturi se jake kulture nazivaju i zdravima, dok se slabe nazivaju nezdravima. Snažna kultura vodi svakog pojedinca da se nosi s njom na isti način, inducira jednoznačna očekivanja o tome kakvo je ponašanje ispravno, pobuđuje određeno ponašanje te zahtijeva vještine koje svi imaju. Što je kultura snažnija, veći je otpor kod mijenjanja.

Organizacijska kultura koja vrednuje otvorenost i povjerenje, koja podržava ljude u njihovom individualnom rastu i razvoju te koja stvara u zaposlenih želju da budu dijelom organizacije, dio je pozitivne radne okoline. Ipak, teško ju je ostvariti, a razlog je često upravo sama zapadna kultura koja stavlja naglasak na kratkotrajan profit i uspjeh pojedinca (Warr, 2002.).

LITERATURA

Warr, P. (2002). Psychology at work. Penguin books.

Pisanje životopisa čini se prilično jednostavno, ali ipak dosta ljudi griješi u tome. Ne postoji „recept“ za pisanje životopisa, no na neke osnovne stvari treba paziti kako bi djelovao profesionalno.

Treba biti napisan na računalu. Mora biti gramatički ispravan te bez pravopisnih grešaka. Životopis se više ne piše kao nekada u obliku nekakvog sastava o životu pojedinca, već poput tablice u koju ulaze samo osnovne informacije u obliku natuknica. Životopis treba biti što jednostavniji i pregledniji jer danas poslodavci pri selekciji zaposlenika često zbog velikog broja ljudi koji se prijave na natječaj za neki posao i nedostatka vremena ne stignu pažljivo pročitati baš svaki životopis. Životopis je prvi korak za sudjelovanje u selekcijskom postupku – zato je jako važno da bude pregledan i jasan da se ono bitno ne bi izgubilo u hrpi nevažnoga teksta te kako bi vas pozvali na testiranje i/ili intervju.

Životopis započnite osobnim podacima – obavezno navedite ime i prezime, datum i mjesto rođenja, adresu, telefonski broj i broj mobitela te e-mail. Nekad se natječajem traži informacija o bračnom statusu ili vojnoj obavezi te je u tom slučaju to potrebno navesti – inače nije obavezno.

Zatim navedite formalno obrazovanje – obrnuto kronološki treba navesti obrazovne institucije koje ste pohađali (dakle, prvo onu posljednju: poslijediplomski studij, fakultet, srednja škola). Također, važno je navesti točan naziv institucije te točan vremenski period proveden u školi, na fakultetu i poslijediplomskom studiju.

Nakon obrazovanja treba navesti (također obrnuto kronološki) stečeno radno iskustvo. Životopis treba sadržavati točno vrijeme rada, naziv tvrtke, naziv radnog mjesta te ukratko odgovornosti i zaduženja tog radnog mjesta.

Poznavanje stranih jezika navodi se u ovoj fazi životopisa. Napišite strane jezike koje poznajete i stupanj znanja. Preporučljivo je ne izmišljati jer uvijek postoji mogućnost da će poslodavac provjeriti to znanje. Ne dovodite se bez razloga u neugodnu situaciju.

Prikladno je navesti i rubriku pod nazivom „posebna znanja i vještine“ u kojoj možete navesti ona znanja i vještine koje ste samostalno stekli radom ili učenjem kao što su položen vozački ispit „B“ kategorije te dobro poznavanje rada na računalu (možete i precizirati koje programe možete samostalno koristiti).

Možete navesti neformalno obrazovanje – tečajeve ili seminare koje ste pohađali, bez obzira jesu li verificirani ili ne. Primjerice, ako ste završili tečaj stranog jezika ili ako ste sudjelovali na nekom projektu, tu informaciju navedite u ovom dijelu životopisa.

Preporuča se u životopis unijeti i aktivnosti i osobne interese, čak i ako nisu relevantni za posao koji tražite. Također, ako lažete, moguće je da će vas uhvatiti u laži. Nemojte napisati da puno čitate kako biste ostavili dobar dojam ako to nije istina. Vrlo jednostavnim pitanjima može se utvrditi je li to zaista tako ili ne (npr. „Što najviše volite čitati?“, „Što ste zadnje pročitali?“, „Kako vam se svidjela ta knjiga?“).

U životopisu možete navesti imena bivših profesora ili poslodavaca koji vam mogu dati preporuku, ali prvo to trebate s njima provjeriti. Navedite ime i prezime osobe, tvrtku i poziciju u njoj te broj telefona i e-mail adresu.

Dijelove životopisa možete mijenjati ili čak izostaviti ako nisu bitni za posao za koji se natječete. Možete dodati nešto drugo ako mislite da je potrebno. Primjerice, u nekim oglasima za posao traži se i slika. Preporučljivo je tu sliku uklopiti pored osobnih podataka, a ne prilagati zasebno. Također, životopis treba doraditi u slučaju novih podataka.

I ne zaboravite dati osobni pečat svome životopisu!!

Tekst mora biti pisan na računalu, poslan putem e-maila (na adresu: kontakt@selekcija.hr) i može biti dug od 2500-5000 znakova (s razmacima) ili od 350-650 riječi. Za provjeru dužine teksta postoji opcija “word count” u MS wordu 2007 ili nešto slično u starijim programima. U obzir ulaze originalni, zanimljivi tekstovi, pogotovo osobna iskustva, a ne prepisani  tekstovi  ili članci koji su već objavljivani. U slučaju ispravki tekst šaljemo  na autorizaciju.

Procjena teksta:

Tročlano povjerenstvo sastavljeno od psihologa koji se bave selekcijom i pišu tekstove za www.selekcija.hr pročitat će tekstove, provjeriti autentičnost i odabrati jedan tekst te ga objaviti svakog 15.-tog u mjesecu. Popis najboljih tekstova bit će objavljen, a najzanimljiviji tekstopisci kontaktirani  ukoliko se ukaže potreba za daljnjom suradnjom.

Ako netko (zbog povjerljivosti podataka, straha od prepoznavanja i sl.) želi pisati anonimno ili pod pseudonimom, to će mu biti omogućeno.

Adresa za slanje tekstova je sljedeća: kontakt@selekcija.hr

Isplata honorara:

Plaćamo 350 kuna netto, putem Ugovora o autorskom honoraru, a na žiro račun tekstopisca (uz sva ostala davanja). Za isplatu su nam potrebni:

• Ime i prezime tekstopisca
• Adresa stanovanja (samo građani RH)
• Broj žiro-računa
• OIB

Nije lako podnijeti kritiku ili odbijanje, ali vjerujte, nije lako ni onima koji kritiziraju ili odbijaju. Često jer ne znaju kako to činiti. Nažalost, to je sastavni dio života i posla. Zato je vrlo važno znati dati povratnu informaciju (ili popularni feedback), ali je i znati primiti. Dakle, feedback kao proces uključuje dvije strane – davanje povratne informacije te primanje iste.

Kad je riječ o negativnom feedbacku, nastaju problemi u slučaju obje strane. Osoba koja daje povratnu informaciju često je zabrinuta da će ostaviti loš dojam na osobu kojoj je pruža te smatra da se ta druga osoba neće znati nositi sa izrečenim. Osoba koja prima povratnu informaciju misli da se treba opravdati, uz cijeli spektar emocija.

Kad pričamo o davanju povratne informacije kandidatima za posao, moramo navesti nekoliko glavnih natuknica:

• Odmah po završetku psihologijskog testiranja ili intervjua treba zahvaliti kandidatima i najaviti kako i kada će dobiti povratnu informaciju.
• Povratnu informaciju obavezno osigurati, po mogućnosti što prije!
• Povratnu informaciju treba temeljiti na činjenicama, a ne na subjektivnim stavovima.
• Povratna informacija ne smije uključivati vrijednosne sudove o kandidatima ili ih diskvalificirati kao osobe.
• Povratna informacija treba pokrivati specifične kompetencije, treba biti jasna i potpuna.
• Povratna informacija treba biti pružena u stilu koji je prikladan za individualnu razinu razumijevanja kandidata (prema Cook & Cripps, 2009).

Organizacije često imaju vlastite obrasce po kojima povratno informiraju ljude. To može biti u usmenom ili u pisanom obliku. Ovdje možete preuzeti primjer odbijenice ili „Obavijesti o rezultatima natječaja“(.doc format) (ili .docx format) za koju se može reći da uvažava kandidate kojima je upućena.

„Na neke osobe tuđe mišljenje i kritika nemaju utjecaja.“ Ova tvrdnja je rijetkost, a često i laž. Veoma nas pogađa feedback drugih ljudi i teško je, ako ne i nemoguće, zanemariti upućene primjedbe. Rješenje nije u ignoriranju negativnog, nego u profitiranju od kritike, jer negativno nije uvijek pogrešno. Treba se zapitati u čemu griješimo, na čemu trebamo poraditi i kako to promijeniti. Naravno, ako smo svjesni da nismo savršeni. Ukoliko mislimo da smo savršeni i da je uvijek u drugome problem, nema pomoći. Uz to, sa ostalim kandidatima, prijateljima ili nekim drugim izvorima treba provjeriti jesu li upućene kritike konstruktivne ili su subjektivne i opterećene nekim neobičnim stavovima, vrijednostima ili iskustvima voditelja intervjua. Drugim riječima, imaju li veze s nama?

Literatura

Cook, M. & Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu. Školska knjiga. Zagreb.

…sve je počelo idejom da se kandidati „trebaju žrtvovati i otrpjeti“ ukoliko žele zaposlenje. Idejom da se u selekciji bez velikog obzira može provjeravati izdržljivost i motivacija kandidata pa se natjecanje (za posao) ponekad pretvara u pravo mučenje…

Nakon intervjua za posao više se niste čuli s eventualnim poslodavcima? Uopće vam nisu javili koga su izabrali? Ili možda jesu, ali bez puno obzira pa su vas povrijedili tom informacijom. Ili ste i sami, u ulozi poslodavca, teško pronalazili riječi za „ugodno odbijanje“ pa se jednostavno više niste javljali kandidatima?

Kako god bilo, kritike su „teške“, bilo da ih treba primiti ili poslati. Nažalost, sastavni su dio života.

Ako ste u ulozi poslodavca, važno je odmah po završetku testiranja ili intervjua zahvaliti kandidatima i najaviti im kada i kako će dobiti povratne informacije. Važno je, ukoliko kandidati žele, što prije osigurati feedback o njihovim rezultatima. Naravno, u mjeri i na način kojeg mogu razumjeti. Bez vrijednosnih sudova, opisujući važne kompetencije posla za kojeg se natječu.

Ako ste u ulozi poslodavca, nemojte se voditi primjerima tvrtki koje uopće ne osiguravaju povratne informacije jer smatraju da time štede vrijeme i zaobilaze nepotrebne rasprave. Osim što je neetično uskratiti feedback, po organizaciju može biti i štetno (prema Cook & Cripps, 2009). Jer ostavlja loš dojam koji se može proširiti internetom kao epidemija (npr. po forumima), može oslikati zaposlenje u tvrki i njene proizvode kao nepoželjne te konačno dovesti do bojkota usluga ili proizvoda te kompanije.  Po nekima bojkot malog dijela populacije nije toliko važan, ali kome je do igre i gubljenje klijenata u današnje vrijeme?

Usput, učinkovita povratna informacija je i dobra reklama. A malo košta.

I kandidati bez povratnih informacija su oštećeni, naravno. Budući da im se nitko ne javlja, ubrzo shvaćaju da neće dobiti posao pa im samopoštovanje pada, povjerenje u vlastite sposobnosti također, gube nadu i povjerenje u tvrtku iz natječaja, u ostale tvrtke, cijeli sustav, a ponekad i smisao života…

Situaciju dodatno otežava činjenica da kandidati ne znaju na čemu trebaju poraditi kako bi uspjeli u nekom drugom natječaju. Postupno se uvjeravaju da su loši i nesposobni, a ne znaju zbog čega i ne mogu to mijenjati.

S druge strane poslodavci, opterećeni poslom i recesijom, često nemaju vremena i energije kako bi razumjeli koliko ti mladi ljudi, puni entuzijazma, propadaju nakon nekoliko desetaka ili stotina odbijenica ili, još gore, bez ikakvog odgovora… Jer često iz uloge poslodavca tražimo radnike koji „mogu dosta potegnuti i otrpjeti“, „koji se neće lako slomiti“ ili su se spremni „žrtvovati.“ Selekcijski postupak, u takvim okolnostima, izgleda kao još jedan bezazleni i „opravdani test izdržljivosti.“ Opravdan jeste, ali treba biti i osjetljiv te pravedan jer utječe na mentalno zdravlje kandidata.

Važno je naglasiti da poslodavci imaju pravo birati kandidate i mimo preporuka HR stručnjaka pa se zna dogoditi da i najkvalitetniji kandidati otpadnu, a s razlogom se nadaju i čekaju. Takvi kandidati mogu s vremenom postati cinični, nepovjerljivi, birati manje zahtjevne poslove, mogu biti skloni vjerovati kako je sve loše, korumpirano te pasti u stanje apatije ili depresije. Kada napokon postanu radnici, često pronalaze razloge zbog kojih se ne žele truditi na poslu koji je često daleko ispod njihovih mogućnosti. Skloni su izostancima, nezadovoljstvu  i slabijem radnom učinku, a ponekad usvoje i stavove prema kojima „treba iskoristiti državu i pobjeći u mirovinu…“

A sjetite se, sve je počelo idejom da se kandidati „trebaju žrtvovati i otrpjeti“ ukoliko žele zaposlenje. Idejom da se u selekciji bez velikog obzira može provjeravati izdržljivost i motivacija kandidata pa se natjecanje (za posao) ponekad pretvara u mučenje.

Na kraju smo svi gubitnici – društvo u cjelini.

Literatura

Cook, M. & Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu. Školska knjiga. Zagreb.

Istraživanja su pokazala da je učinak na testovima psihomotorike povezan s neurotskim sindromima, sa sklonošću nezgodama te s delinkvencijom. Zanimljivo je da ljude koji su skloni prometnim nesrećama često pogrešno smatramo ljudima koji samo nemaju sreće. Ali to nije tako! Naime, u nepredvidivim situacijama emocionalne poteškoće uzrokuju neprilagođene psihomotorne reakcije, tj. nestručnu vožnju, što dovodi do prometne nesreće.

Psiholozima je već odavno poznato da su psihomotorne sposobnosti povezane s čuvstvenim reagiranjem i prilagodbom (prema Gibson, 1994) pa testovi psihomotorike mogu biti korisni i za proučavanje osobina ličnosti, a bez utjecaja socijalno poželjnih odgovora, kao na upitnicima ličnosti.

Psihomotoriku možemo podijeliti na globalnu i finu. Globalna se psihomotorika odnosi na rad širih mišićnih skupina ili cijelog tijela, dok se pod finom psihomotorikom podrazumijeva manipulativna spretnost, preciznost i brzina – rad koji je koncentriran na udove i sitnu muskulaturu. Važno je reći da ove dvije psihomotorne sposobnosti nisu međusobno povezane (npr. ako netko ne posjeduje spretnost prstiju, možda neće biti dobar urar, ali to ne znači da ne bi mogao dobro postavljati skele).

Dok su se liječnici bavili globalnom, psihologe je više zanimala fina psihomotorika. Najznačajniji doprinos istraživanjima fine psihomotorike dao je Fleishman. On je ustanovio 11 specifičnih faktora fine psihomotorike:

• koordinacija udova
• preciznost upravljanja
• orijentacija pri reagiranju
• vrijeme reakcije
• brzina ručnih pokreta
• slijeđenje
• ručna spretnost
• spretnost prstiju
• mirnoća ruke
• wrist-finger speed
• ciljanje (eng. aiming).

S obzirom da ne postoji opća psihomotorna sposobnost (ili spretnost), ono što se mjeri su navedene specifične psihomotorne sposobnosti, i to različitim testovima. U većini slučajeva to nisu testovi tipa papir-olovka (iznimka je, primjerice, Gibsonov spiralni labirint), već se obično sastoje od različitih uređaja na kojima ispitanik treba izvršiti neku psihomotornu operaciju.

Razlikujemo deksterimetre, testove slijeđenja (eng. tracing), reakciometre i ostale psihomotorne testove.

Deksterimetri su testovi kojima se mjeri brzina i točnost jednostavnih rutinskih pokreta – spretnost i brzina pokreta šake i prstiju. Koriste se u selekciji kandidata za poslove koji zahtijevaju precizno manipuliranje malim predmetima. (Najpoznatiji su Minnessota i O’Connorov deksterimetar, a koriste se i Purdue Pegboard test, O’Connorov deksterimetar s pincetom, test spretnosti upotrebe ručnog alata te Grooved Pegboard test.)

Testovi slijeđenja (ili tracing testovi) omogućuju mjerenje preciznosti i okulomotorne koordinacije. Zadatak ispitanika u ovom tipu testa je da, najčešće objeručnom manipulacijom nekog upravljačkog mehanizma, slijedi neku trasu. Učinak se određuje kao vrijeme prolaska kroz trasu. (Primjeri testova iz ove skupine su Bonnardelova sinusoida, Bonnardelova omega i Turner test.)

Reakciometri mjere latenciju neke reakcije, tj. vrijeme koje prođe od zadavanja podražaja do odgovora kandidata na taj podražaj.

U kategoriju „ostali psihomotorni testovi“ spada tremometar, koji se koristi za mjerenje mirnoće ruku, te tapping zadaci, od kojih razlikujemo tapping ruke i tapping prstiju.

Ova vrsta testova nije uvijek prikladna za prognozu nečijeg uspjeha u poslu jer na rezultate znatno utječu vježba i motivacija. Koriste se rjeđe od testova inteligencije i ličnosti, ali predstavljaju važnu dopunu navedenim testovima. Naime, testovi psihomotornih sposobnosti nisu povezani s testovima inteligencije pa za određene poslove mogu značajno povećati prognostičku valjanost baterije, odnosno, laički rečeno, doprinose da se izabere najbolja osoba za taj posao.

Literatura:

Gibson, H. B. (1994). Priručnik za Gibsonov spiralni labirint). Jastrebarsko: Naklada Slap.

U suradnji s ugovornim medicinama rada vršimo testiranje psihomotoričkih ili psihofizičkih sposobnosti za upis na studij Dentalne medicine  (Stomatologije) na Medicinskom fakultetu u Splitu za akademsku godinu 2010./11.

Testiranje se obavlja Bonnardelovom sinusoidom i Gibsonovim spiralnim labirintom, a trenutno smo (osim u Zagrebu) jedna od rijetkih privatnih psiholoških praksi koja posjeduje taj instrument (Bonnardelovu sinusoidu) i bavi se testiranjem za upis na studij Stomatologije. Ukoliko postoji dovoljan broj zainteresiranih kandidata, testiranje možemo obaviti i u ostalim gradovima u Republici Hrvatskoj .

Narudžbe za testiranje (psihomotoričkih sposobnosti)možete obaviti putem telefona: 098 177 0912

Izdvojeno sa stranica Medicinskog fakulteta – Studija Dentalne

medicine ili Stomatologije u Splitu:

Centri za procjenu osobnih potencijala (assessment centri) uključuju više različitih tehnika, prvenstveno razne simulacije vezane za posao, a često i intervjue i psihologijske testove. Simulacije vezane za posao koje se koriste u  centru za procjenu mogu biti grupne, individualne i pisane, a neke od najčešće korištenih su:

• test košare / in-basket
• grupna rasprava bez voditelja
• rasprava temeljena na otkrivanju različitosti
• igranje uloga.

Test košare (eng. in-basket) je individualna pisana vježba koja se već desetljećima koristi kao dio centra za procjenu. Za početak, kandidatu se daje generalni kontekst uloge koju će imati tijekom vježbe – opis radnog mjesta i odgovornosti koje ono nosi.

Tipičan test košare sadrži nekoliko elemenata, odnosno „stvari za obaviti“ različite važnosti i hitnosti s kojima se menadžeri mogu susresti tijekom radnog dana (ili koje mogu „pronaći u svojoj košari“), npr. telefonske i/ili elektronske poruke, dopise i dokumente, a kandidat mora naznačiti koje bi radnje poduzeo u odnosu na svaki element vježbe. Neke od stvari za obaviti mogu biti međusobno povezane kako bi zadatak bio kompliciraniji te (uglavnom) postoji vremenski limit koji stvara kandidatima pritisak (i time dočarava realnu situaciju s radnog mjesta).

Stvari za obaviti koje se uključuju u vježbu obično su vezane za konkretno radno mjesto, ali mogu biti i vrlo općenite te se odnositi na one stvari koje bilo koji menadžer mora obavljati kao dio svog posla. Uvježbani procjenivači vrednuju izvedbu kandidata u ovoj vježbi tako što postignu konsenzus na procjenama dimenzija, kao što su strateško i proceduralno znanje, odlučivanje, delegiranje, organizacija i interpersonalne vještine.

U tradicionalnom testu košare sudionici moraju napisati na list papira koju bi radnju poduzeli, dok u novijem obliku vježbe, tzv. „test košare višestrukog izbora“, moraju samo između više ponuđenih odgovora zaokružiti što bi napravili (Strubler, 2005). Noviji oblik vježbe se razvija radi standardizacije bodovanja te kako bi ono bilo lakše i brže, a time i financijski isplativije. Ipak, i dalje se razvijaju novije verzije ove vježbe jer postoji mogućnost da zapravo ne pružaju iste informacije kao originalni oblik.

Grupna rasprava bez voditelja je vježba koja zapravo simulira timski rad. Dakle, kroz ovu se vježbu opažaju i procjenjuju kandidatove sposobnosti za timski rad. Kandidat bi kroz ovu vježbu trebao pokazati da je spreman žrtvovati trenutni vlastiti uspjeh za uspjeh tima ili organizacije (od kojeg dugoročno i sam može profitirati). U sklopu ove vježbe zadani zadaci dovode svakog sudionika pred isti problem te se oni “moraju upustiti u mješavinu natjecanja i suradnje kako bi ga riješili” (prema Cooper i Robertson, 2007, str. 105).

Primjerice, kandidati mogu dobiti različite novinske članke. Zadatak svakog kandidata je da upravo njegov članak bude glavni naslov idućeg izdanja novina (jer će mu to osigurati neku vrstu premije), ali uz uvjet da postignu i porast prodaje novina baš zbog odabrane naslovne vijesti. Naravno, pružene su im i informacije koje bi ih trebale uputiti na najprikladniji članak kojim bi postigli zajednički cilj, ali ih oni tek moraju povezati i prepoznati kao bitne za uspjeh u zadatku. U slučaju ove vježbe opažači vrednuju kandidate na dimenzijama kao što su međuljudske vještine, rješavanje problema ili znanje o poslovanju (prema Cooper i Robertson, 2007).

Rasprava temeljena na otkrivanju različitosti je grupna vježba assessment centra koja se najčešće provodi prva. Sastoji se u tome da kandidati najprije pojedinačno poredaju desetak čestica po važnosti u odnosu na nešto, a zatim se uključuju u raspravu kako bi postigli konsenzus oko prioriteta grupe. Primjer vježbe je zadatak u kojem je opisan brodolom članova grupe, pri čemu je osim njih spašeno još desetak stvari koje treba poredati po važnosti za preživljavanje, prvo pojedinačno, a zatim trebaju postići grupni dogovor. Ovom vježbom procjenjuje se poduzetnost (Cook i Cripps, 2009).

U slučaju grupnih vježbi važno je paziti da sadržaj grupne rasprave ne bude povezan s nekim specifičnim znanjem kako bi se izbjeglo davanje prednosti nekim kandidatima.

Igranje uloga je individualna vježba centra za procjenu osobnih potencijala koja podrazumjeva simuliranje stvarne situacije u kojoj kandidat pokazuje kako bi se mogao ponašati pri susretu s nekim nezadovoljnim klijentom ili kolegom. Nezadovoljnog klijenta ili kolegu glumi jedan od članova Odjela ljudskih potencijala (ili neki pomoćnik) koji je uvježban za ovu vježbu. Zadatak može biti riješiti problem ili predložiti neki slijed djelovanja koji se tiče hipotetske situacije te se kandidata vrednuje prema pruženim rješenjima ili savjetima.

Cooper i Robertson (2005) kao primjer opisuju igranje uloga telefonista na hitnim pozivima u policiji. Kandidati su glumili telefoniste koji primaju pozive od građana (glumi ih spomenuti uvježbani pomoćnik). Neki pozivi su bili prilično histerični kako bi zadatak bio dovoljno zahtjevan te realan. Zadatak kandidata bio je da postavljaju pitanja koja bi omogućila dobivanje informacija potrebnih za slanje pomoći pozivatelju. Vježba, između ostalog, omogućuje opažanje komunikacijskih i analitičkih vještina.

Inače, navedene vježbe se koriste i u sklopu development centra kao dobro dijagnostičko sredstvo za identifikaciju onih vještina na kojima zaposlenik treba raditi.

Ove simulacije su dizajnirane kako bi omogućile sudionicima centra za procjenu da ispolje ona ponašanja koja su relevantna za najvažnije aspekte posla za koji se natječu. Kako bi se uopće otkrili najvažniji aspekti posla (naziva ih se kompetencijama ili dimenzijama), radi se analiza posla za koji se dizajnira centar za procjenu. Upravo se na taj način identificiraju ponašanja i vrste znanja koja su ključna za uspješnost u tom poslu ili na tom radnom mjestu. Više o analizi posla možete pročitati u članku „Analiza posla“.

Literatura:

Cook, M. & Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu. Školska knjiga. Zagreb.

Cooper, D. & Robertson, I. T. (2007). Psihologija odabira zaposlenika. Naklada Slap. Jastrebarsko.

Strubler, David S. (2005). A comparison of two methods for scoring an in-basket exercise. Public Personnel Management.

piše: Ana Zlatar, psihologinja.

Ako se zaposlenici ne razvijaju, pati kvaliteta proizvoda / usluga pa  organizacija  zaostaje za konkurencijom, što konačno može voditi i njezinom propadanju! Briga za radnike i pravednost u razvoju svakog zaposlenika bitne su stavke u prevenciji nezadovoljstva, smanjenog radnog učinka ili odlaska radnika u drugu organizaciju.

Centar za procjenu osobnih potencijala metoda je koju stručnjaci ljudskih resursa koriste za različite svrhe – za odabir novih zaposlenika, za unapređenje zaposlenika te za njihov razvoj. Razvojni centar za procjenu (ili development centar) koristi se za utvrđivanje jakih i slabih točaka zaposlenika, „dijagnosticiranja“ područja za razvoj te predlaganja  prikladnih stručnih obuka (prema Cooper i Robertson, 2007).

Općenito, razvojni centar za procjenu ili development centar može se definirati kao metoda procjene sposobnosti i učinka pojedinaca, pri čemu trenirani procjenjivači promatraju grupu sudionika koja prolazi kroz različite vježbe u standardiziranim uvjetima. Drugim riječima, to je kombinacija različitih vježbi koje su dizajnirane kako bi sudionicima omogućile da pokažu vještine i sposobnosti koje su najvažnije za uspješnost u određenom poslu. (Detaljnije o cijelom procesu i vrstama vježbi koje se koriste u sklopu assessment centra, a i development centra, možete pročitati u članku „Assessment centar ili centar za procjenu“.)

Proces je zapravo isti u development i assessment centru pa je to osnovna sličnost ovih metoda. Također, svaki centar za procjenu uključuje i razvoj te svaki razvojni centar uključuje i procjenu. Temeljna razlika je njihova već spomenuta svrha. U skladu s tim, razlikuje im se i krajni ishod. Assessment centar vodi zaposlenju novih radnika, dok development centar rezultira osvještavanjem potencijala radnika te naglašavanjem područja za njihov razvoj unutar organizacije.

Razvoj vještina zahtijeva dosta truda, vremena i novca pa si tvrtke ne mogu dozvoliti da svaki radnik uvježbava svaku vještinu. Development centar odlična je metoda kojom se mogu utvrditi koje su potrebe za razvojem i na kakve treninge bi  bilo isplativo uputiti neke zaposlenike. Centrom za procjenu osobnih potencijala dobivaju se informacije o kompetencijama zaposlenika pa je izrazito važno da u razvojnom centru postoje dobro diferencirane (i definirane) kompetencije koje se procjenjuju. Naravno, sve u cilju kvalitetnijeg planiranja osobnog razvoja i obrazovanja djelatnika (Cook i Cripps 2009.).

Važnost razvojnog centra za procjenu leži u činjenici da organizacija,  kako bi napredovala, treba njegovati sustav cjeloživotnog obrazovanja, razvijajući kod zaposlenika one vještine za čiji razvoj postoji potencijal. Ako se zaposlenici ne razvijaju, pati kvaliteta proizvoda i usluga organizacije te ona zaostaje za konkurencijom što može dovesti do njenog propadanja. Briga za djelatnike i pravednost u razvoju svakog  zaposlenika vrlo je bitna stavka u prevenciji nezadovoljstva, smanjene radne učinkovitosti i/ili odlaska zaposlenika u drugu organizaciju. Jednom kad organizacija privuče sposobnog pojedninca, za njezin razvoj i opstanak na tržištu važno je da ga i zadrži, a razvojni centri za procjenu su dobra metoda za to.

Treba naglasiti da razvojni centri za procjenu mogu negativno djelovati na samopoštovanje, natjecateljski duh i motivaciju za rad u slučaju neuspješnih zaposlenika (prema Cooper i Robertson, 2007). Čini se da se taj učinak javlja zato jer centri za procjenu otkrivaju nesigurnost zaposlenika koja se tiče ciljeva u karijeri te je iznimno važno neuspješnim zaposlenicima na odgovarajući način pružiti povratnu informaciju. To treba učiniti pažljivo da bi se izbjegao gubitak zaposlenika. Također, preporučljivo bi bilo ponuditi i savjetodavnu potporu, ako je moguće, kako bi se radilo s osobom na njezinom planu djelovanja te na ciljevima koje ona želi ostvariti u svojoj karijeri.

Kad je riječ o uspješnim zaposlenicima, iskustvo razvojnog centra oni ocjenjuju pozitivno jer ga doživljavaju poticajnim za bavljenje osobnim razvojem zato što im usmjerava pozornost na njihove snage i slabosti.

Gotovo sve organizacije koje koriste centre za procjenu osobnih potencijala u selekcijske svrhe ili za unaprjeđenje zaposlenika također koriste te podatke kako bi dijagnosticirali razvojne potrebe. Međutim, danas veliki broj organizacija koristi centar za procjenu isključivo u razvojne svrhe.

S obzirom na skupoću provedbe centra za procjenu osobnih potencijala (i assessment i development centra), njihova je upotreba ograničena na one situacije u kojima se njihova cijena može opravdati u terminima sprječavanja troškova povezanih s neodgovarajućim zaposlenicima koji dovode do niske produktivnosti. Ali, postotak poslodavaca koji će koristiti centre za procjenu osobnih potencijala neizbježno će rasti zbog važnosti informacija koje njihova provedba pruža. Njihova velika prednost leži i u činjenici da ne uzrokuju efekt nejednakih prilika (Cook i Cripps 2009.).

Literatura:

Cook, M. & Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu. Školska knjiga. Zagreb.

Cooper, D. & Robertson, I. T. (2007). Psihologija odabira zaposlenika. Naklada Slap. Jastrebarsko.

Povijest ove metode seže u vrijeme Drugog svjetskog rata – kada je u isto vrijeme nastala u Velikoj Britaniji i SAD-u. U Velikoj Britaniji je centar za procjenu zamišljen za selekciju kandidata za najviša mjesta u vojsci, a u SAD-u za odabir špijuna u sklopu Ureda za strateške poslove (preteča CIA-e). Metoda kakva se danas koristi oblikovana je ranih 1950-ih.

Uz tradicionalne metode selekcijskog postupka kao što su psihologijsko testiranje i intervju,  sve se češće provode i tzv. assessment centri (u hrvatskoj terminologiji nailazi se na različite prijevode – u prijevodu knjige Psihologija odabira zaposlenika koristi se sintagma „centar za procjenu“, a u  Psihološkom procjenjivanju na radnome mjestu – „centar za procjenu osobnih potencijala“ ).

Što je assessment centar?

To je skup različitih vježbi koje su dizajnirane kako bi simulirale raznolike aspekte poslovnog okruženja. Inače je sve popularniji način procjene pojedinčevih potencijala, i to zato jer se ovim pristupom dobiva objektivnija i potpunija slika o kandidatu kao rezultat korištenja većeg broja metoda procjene te većeg broja procjenjivača. Najčešće se koristi u slučaju odabira kandidata za menadžerske pozicije, ali koristan je i za nerukovodeće poslove.

To je metoda selekcije koja se može, osim za odabir novog zaposlenika, koristiti i za program napredovanja ili procjene zaposlenika

unutar organizacije. Važno je napomenuti da se izraz koristi kao naziv za metodu procjene, a ne za lokaciju.

Povijest ove metode seže u vrijeme Drugog svjetskog rata – u isto vrijeme nastala je u Velikoj Britaniji te u SAD-u. U Velikoj Britaniji je centar za procjenu zamišljen za selekciju kandidata za najviša mjesta u vojsci, a u SAD-u za odabir špijuna u sklopu Ureda za strateške poslove (preteča CIA-e). Metoda u obliku kakav se i danas koristi oblikovana je ranih 1950-ih.

Sam postupak centra za procjenu sastoji se od standardizirane evaluacije ponašanja, što uključuje simulacije vezane za posao, intervjue i/ili psihologijsko testiranje. Trajanje centra za procjenu varira od pola dana pa do čak dva puna dana. Obično se provodi u sklopu centra za obuku poslodavca ili u prostoru kojeg omogući HR agencija koja je unajmljena kako bi kreirala i provela selekciju.

Centri za procjenu se obično koriste nakon početnog dijela selekcijskog procesa zato što njihova provedba traje dugo te zato što su skupi. Visoko su strukturiranog dizajna i primjene te su prilagođeni da procjenjuju varijable poput razine vještina, sposobnosti te podudarnosti s organizacijskom kulturom. Kandidate, u skupinama od 6-8, procjenjuje tim koji se sastoji od psihologa i rukovoditelja koji su trenirani kako bi opažali kandidate na određenim dimenzijama. Tijekom svake vježbe skupina promatrača vrednuje kandidate s obzirom na unaprijed određene dimenzije. Važno je reći da se jednom vježbom ne mjere nužno sve relevantne dimenzije, ali se kombinacijom vježbi (odnosno tehnika korištenih u sklopu jednog centra za procjenu) mjeri svaka dimenzija minimalno dvjema različitim tehnikama. Rezultati postignuti na dimenzijama kroz jednu vježbu se uspoređuju s rezultatima na istim dimenzijama dobivenim drugom tehnikom. Promatrači zatim raspravljaju o evaluaciji učinka kandidata za pojedine dimenzije te donose zajedničku odluku o ocjeni.

Centri za procjenu se razlikuju u broju dimenzija na kojima se kandidate ocjenjuje. Ono što je svima zajedničko je korištenje simuliranih zadataka (iako ne uvijek istih) kako bi se procijenila ponašanja kandidata relevantna za kritične aspekte posla koji će obavljati.

Logika centra za procjenu je u tome da se s više metoda procjeni više osobina ili sposobnosti kandidata. Za početak je važno utvrditi što uopće tražiti kod kandidata, tj. koje su osobine značajne za što uspješnije obavljanje posla. Cook i Cripps (2009.) navode kao primjer kompetencija koje se mogu procjenjivati ovom metodom sposobnost utjecanja na druge, sposobnost brzog i točnog analiziranja informacija, empatiju te inovativnost, dok Cooper i Robertson (2007.) govore o slaganju s drugima, verbalnom izražavanju, primjeni vlastitog iskustva na nove probleme, socijalnim vještinama, razini energije, poslovnim vještinama, sposobnosti vođenja, rješavanju problema… Svaku od odabranih kompetencija treba kod kandidata procijeniti s najmanje dva različita načina procjene.

Vježbe koje se koriste u centru za procjenu Cook i Cripps (2009.) dijele u 3 skupine – grupne, individualne i pisane vježbe.

Grupne vježbe mogu se podijeliti na:

• grupne rasprave bez voditelja (kandidati se moraju dogovoriti oko određenog pitanja, ali bez glasovanja ili imenovanja „vođe“);
• rasprave temeljene na otkrivanju različitosti (kandidati prvo moraju o nekoj temi zabilježiti svoje prioritete, a zatim zajedno raspravljaju o usuglašavanju grupnih prioriteta);
• vježbe s dodijeljenim ulogama (svaki kandidat se bori za svoj dio proračuna);
• zapovjedne vježbe (koriste se u vojnim centrima – kandidati vode grupu u rješavanju nekog konkretnog problema);
• poslovne simulacije (obično vezane za računalo – odluke se trebaju donositi brzo, uz nepotpune informacije te u uvjetima koji se stalno mijenjaju);
• timske vježbe (skupina se dijeli u dvije manje koje zastupaju suprotne strane).

Individualne vježbe obuhvaćaju:

• igranje uloga (kandidat rješava problem nezadovoljnog klijenta ili zaposlenika koji se žali na nešto);
• prodajnu prezentaciju (kandidat pokušava prodati nešto (proizvod ili uslugu) procjenjivaču koji glumi „zahtjevnu“ mušteriju);
• prezentaciju (kandidat kratko predstavlja neku temu koju mu procjenjivači zadaju – nema puno vremena da je pripremi);
• intervju.

Pisane vježbe odnose se na:

• biografije;
• psihologijske testove (inteligencije i/ili ličnosti);
• test košare / in-basket (kandidat ima zadatak srediti niz pisama, elektronskih poruka, spisa…);
• studije slučaja (služe za procjenu sposobnosti analize informacija te empatije).

Naravno, ne koriste svi centri za procjenu baš sve navedene vježbe. Stručnjaci koji kreiraju centar za procjenu trebaju izabrati one kojima će dobiti najvažnije informacije o kandidatima s obzirom na posao za koji se natječu. Dakle, vježbe bi trebale biti simulacije realnih zadataka prikladnih razini posla iz natječaja, a ne preteške ili prelagane (prema Cooper i Robertson, 2007). Također, vježbe trebaju biti jednake za sve kandidate – standardizacija centra za procjenu je vrlo bitna za njegovu valjanost i pouzdanost te u konačnici za to da se odabere prava osoba za posao.

Ovu metodu procjene i sami kandidati često doživljavaju kao najpravedniju jer različiti procjenjivači imaju priliku vidjeti osobu kroz duži period vremena i imaju priliku vidjeti što ta osoba konkretno može napraviti u raznim situacijama, a ne ono što ta osoba kaže da može napraviti. Također, kandidati imaju dojam da ono na temelju čega ih se bira za posao ima zaista veze s poslom kojeg bi obavljali, dok psihologijske testove vrlo često smatraju apstraktnima. Prednost je centra za procjenu i činjenica da je kandidatima teže prevariti poslodavca u ovom slučaju nego kad je selekcija ograničena samo na intervju i testiranje, a i, budući da se kandidati procjenjuju u kontekstu grupne dinamike, moguće je opažati aspekte koje inače ne bi otkrili testovi ni intervju.

Svrha selekcije je što točnije predvidjeti buduću uspješnost kandidata na poslu, a učinkovitost centra za procjenu je sve priznatija. Unatoč vremenu koje je potrebno uložiti u centar za procjenu te unatoč njihovoj cijeni, dostupna istraživanja pokazuju da financijska dobit uvelike premašuje troškove planiranja i provedbe (prema Cooper i Robertson, 2007) te se itekako isplati korisititi centar za procjenu u sklopu selekcijskog postupka.

Literatura:

Cook, M. & Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu. Školska knjiga. Zagreb.

Cooper, D. & Robertson, I. T. (2007). Psihologija odabira zaposlenika. Naklada Slap. Jastrebarsko.