Piše: Klaudija Kranjčev.

Nikada nisam mogla znati što mi donosi sutra pa tako ni ovaj put kada sam otvorila oči, osjećajući miris rane zore, rose što je lagano klizila stijenkama trave. Kamo da usmjerim misli i koji način da odaberem u mnoštvu mogućnosti ili ideja …

Odlučila sam biti „svoja“, iskrena i mirna, baš kao i uvijek. Toga sam jutra gledala nebo sa spoznajom da sam ostala bez posla.

 Nakon dužeg razmišljanja i kalkuliranja uz pomoć knjige
„Unutrašnji kompas“ donijela sam odluku i zatvorila vlastitu firmu. ” …Jer tek kada promijenimo sadašnje stanje, naš život prestaje biti začarani krug i dobiva novi smjer, pravac, nastavak …” rekla mi je psihologinja.

Tako je bilo i kod mene. Nakon dugogodišnje vrtnje uspjela sam izaći iz začaranog kruga i krenuti dalje s vjerom da mi se sve u životu događa s određenim razlogom.

U Hrvatskoj je stanovništvo sve starije, a jedan od temeljnih postulata kapitalizma je da se iz dostupnih resursa stvara vrijednost. Ipak, poslodavci imaju velike rezerve prema pripadnicima socijalno ranjivijih skupina: prije svega prema radnicima starijim od 50 godina. U nekim profesijama stariji ljudi doista ne mogu konkurirati mlađima, no pravi je problem što se stereotip „neću zaposliti starijeg od 50“ proširio i na ona područja rada u kojima stariji od 50 godina mogu sasvim solidno funkcionirati.

Nakon što, najčešće zbog kraha firme u kojoj su do tada radili, završe na burzi rada kao tehnološki višak, određen dio njih se ipak zaposli, ako ništa, barem „na crno“ ili „na sivo“. Mnogi poslodavci ipak imaju rezerve prema starijim radnicima, od kojih je tek manji dio (donekle) utemeljen, a veći dio tek preuveličavanje ili čak izvrtanje istine.

Neki od najpoznatijih mitova o starijim radnicima su:

1. Stariji ljudi su sporiji radnici.

Ukoliko je doista riječ o zadacima koji traže brzu psihomotornu reakciju ili pak zahtijevaju teže fizičko naprezanje, to je točno. Ipak, kada donosimo takve zaključke, govorimo o prosjeku skupine. Postoje radnici koji su unatoč godinama, stažu i životnim teškoćama zadržali snagu, svježinu i brzinu. Također, stariji radnici lako nadoknade deficite iskustvom, te u pravilu, u široj paleti poslova nisu nađene razlike u radnom učinku između starijih i mlađih radnika. Kreativnost, iskustvo, znanja i mudrost samo su neke od karakteristika koje pomažu starijim radnicima da drže s mlađima korak u radnom učinku.

2. Stariji ljudi sporije i slabije uče

Do tog zaključka se može doći ako su metode učenja neadekvatne za starije ljude. Druga stvar koja može navesti na takav stav jest da je u Hrvatskoj koncept „cjeloživotno učenje“ relativno nov, odnosno, da su prije postojali nepisani običaji da se završi škola, zaposli se, i onda se rutinski obavlja posao. U takvim slučajevima, stariji ljudi ne uče sporije zbog nepovratnih bioloških promjena, nego zbog toga, što dugo nisu koristili strategije učenja. Oni koji su zadržali naviku učenja, mogu steći nova znanja i vještine kao i mlađi radnici.

3. Stariji radnici imaju manje vremena do penzije pa će brzo otići.

S obzirom na to kakav je trenutni mirovinski sustav u Hrvatskoj, to i nije neki razlog da se ovaj argument ozbiljnije uzme u obzir. Isto tako, mlađi radnik će možda željeti promijeniti posao, a sa perspektive poslodavca puno je ljepše kad se, nakon što se stari radnik umirovi, novom radniku kaže da je njegov prethodnik na ovom mjestu dočekao penziju, nego kad se kaže da je novi radnik otišao „negdje drugdje“. Velike korporacije kao što su IBM i Xerox, osim što starijim radnicima daju primjerenije radne zadatke, čak njeguju kulturu da starijim ljudima pomažu u privikavanju na mirovinu pomažući im da organiziraju svoj život, čak im i financiraju tečajeve iz djelatnosti kojima se žele baviti kad se umirove (zvuči kao svemirska tehnologija, zar ne?).

4. Stariji ljudi češće izostaju s posla

Mlađi ljudi imaju više izostanaka s posla, a stariji ljudi imaju više izgubljenih radnih dana. Za poslodavca to znači da su mlađi radnici skloniji češćim i kratkotrajnijim izostancima, dok stariji radnici izostaju rjeđe, ali dugotrajnije (relativno rečeno) – veća je šansa da će mladi radnik izostati 5 puta po jedan dan, dok je vjerojatnije da će stariji radnik izostati 5 dana „u komadu“. Ovu činjenicu treba uzeti u obzir vodeći računa o specifičnim poslovima. Nekim je poduzetnicima lakše organizirati zamjene kad radnika nema dulje kontinuirano vrijeme, nego kad radnika „malo ima, a malo nema“.

Što se ne spominje kad se govori o starijim radnicima?

1. U istraživanjima je uočena manja sklonost riskantnim odlukama kod starijih radnika.
2. Kod starijih radnika je uočena veća lojalnost radnoj organizaciji i jače izražen pozitivan stav rema njoj.
3. Životno i radno iskustvo radnika je podcijenjena kategorija. Ono se ne može izmjeriti, ali je neupitno da može u svaku firmu donijeti kvalitetu više, bilo kroz praktične vještine, bilo kroz vještine rješavanja „šumova“ u međuljudskoj komunikaciji, a pogotovo učeći mlađe radnike primjerenijem rješavanju problema.
4. Ukoliko poslodavca muči zdravstveno stanje pojedinog radnika, može organizirati kod liječnika specijalista medicine rada pregled na temelju kojeg bi liječnik utvrdio zadovoljava li radnik zahtjeve radnog mjesta ili ne.

I za kraj, sjetite se nekog privatnika srednje kronološke dobi. Ako ga uspijete potaknuti na maksimalnu iskrenost, priznat će vam da mu je u trenucima preopterećenja u poslu pomagao otac ili majka…

Literatura:

1. Petz B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga Zagreb
2. Warner Shaie K. (2006): Psihologija odrasle dobi i starenja, Naklada Slap, Jastrebarsko
3. Perlmutter, M., Hall E. (1992): Adult Development and Aging, John Wiley and Sons

Pravi odgovor na pitanje o plaći je zapravo diplomatsko izbjegavanje konkretnog odgovora što može biti neugodno pa ljudi jednostavno to ne rade. Naime, tko prvi kaže broj, gubi pregovaračku prednost…

Tijekom selekcijskog procesa neizbježno je da u nekom trenutku iskrsne pitanje plaće. Način na koji odgovorite na pitanje o plaći uvelike će utjecati na to hoćete li uopće dobiti taj posao, ali i na samu visinu plaće ako posao dobijete. Stoga je prilično važno znati se snaći kako bi dobili ono što želite.

Za početak, nemojte vi inicirati diskusiju o plaći. Pogotovo ne na uvodnom intervjuu! Kao i za većinu stvari u životu, i ovdje je bitan „timing“, tj. kada je pravi trenutak da se ta tema otvori. Ako vi u startu postavite to pitanje, ostavljate dojam da vam je novac jedini motiv dolaska i vjerojatno nećete dobiti posao. Budite strpljivi.

Ukoliko vas poslodavac pita „Koliku plaću očekujete?“ odmah tijekom prvog intervja, moguće je da će mu to pitanje poslužiti kao eliminacijsko pitanje. Ako zatražite više nego što je poslodavac spreman platiti, ili s druge strane ako se podcijenite, vjerojatno će vas intervjuer eliminirati. Zato je najbolja taktika u tom slučaju pokušati odgoditi svoj odgovor dok vam posao ne bude ponuđen. Recite da želite saznati nešto više o odgovornostima i zaduženjima tog radnog mjesta prije razgovora o plaći.

Što kasnije u selekcijskom procesu iskrsne ovo pitanje, to bolje za vas. To znači da ste u prednosti i izgledno je da je poslodavac prepoznao vaše kvalitete te da vas želi zaposliti.

Važno je zapamtiti da nema potrebe pregovarati o plaći prije nego vam je ponuđen posao, ali također nipošto nemojte prihvatiti posao prije nego što saznate kolika bi vam bila plaća te kakve su dodatne pogodnosti uključene u paket.

Pravi odgovor na pitanje o plaći je zapravo uvijek diplomatsko izbjegavanje konkretnog odgovora što može biti neugodno pa ljudi jednostavno to ne rade. Naime, tko prvi kaže broj, gubi pregovaračku prednost.

Pregovaranje o plaći se može otegnuti ovisno o vještini pregovaranja i kandidata i intervjuera. Jedna od mogućnosti kandidata je da do samog kraja ne kaže svoja očekivanja o visini plaće. U tom slučaju obje strane inzistiraju na svojim pozicijama. Istraživanja pokazuju da je za vrijeme intervjua važno „zrcalno oponašati“ intervjuera. Što to uopće znači? Izgleda da ako kandidat prati ponašanje intervjuera, tj. ako uskladi svoje ponašanje s ponašanjem intervjuera, veća je vjerojatnost da će intervjueru biti ugodnije, što će pridonijeti stvaranju pozitivnog dojma o kandidatu te ga istaknuti od ostalih u očima intervjuera i pozitivno utjecati na odluku o njegovom zaposlenju. Ako na ustrajanje u pregovaranju gledamo kao na imitiranje ponašanja intervjuera, analogija je jasna.

Ipak, postoji opasnost da u slučaju izbjegavanja odgovora ostavite dojam da niste u stanju procijeniti svoje sposobnosti što može negativno utjecati na konačnu odluku o zaposlenju.

Druga je mogućnost da nakon prikupljenih svih važnih informacija o svim aspektima posla za koji se prijavljujete, jednostavno odgovorite na pitanje. Naravno, nipošto točnim iznosom, već rasponom. Probajte pretpostaviti koliki taj raspon može biti s obzirom na ono što znate o tvrtki, prosječnim plaćama za to konkretno radno mjesto te s obzirom na vas osobno (razlika je ako ste pripravnik u odnosu na to imate li iskustva i je li u pitanju odgovornija pozicija).

Prije nego što uopće dođete na intervju, istražite kolike su prosječne plaće u firmi u koju idete na razgovor, kolike su plaće općenito za vašu struku i iskustvo te općenito za posao za koji se prijavljujete. Morate znati koliko vrijedi posao, ali i koliko vi vrijedite. S tim informacijama bolje ćete znati kako se postaviti kad dođete na ovu temu.

Nastojite dobiti gornji kraj mogućeg raspona. Navedite argumente kojima ćete to opravdati. Nakon što ste rekli što želite i očekujete od poslodavca, nemojte dodavati nove zahtjeve. Učinite to jednokratno jer svako naknadno dodavanje uvjeta imat će negativan učinak.

Ako vam poslodavac ponudi premalu plaću u odnosu na ono što bi bilo realno, nemojte prihvatiti posao. Moguće da je takva ponuda dio njegove strategiji i ako odmah pristanete, u budućnosti ne trebate očekivati povišicu ili napredovanje. Postoji šansa da vam „ne“ preniskoj plaći može donijeti bolju ponudu. To je ipak rizik pa ako vam taj posao stvarno treba, budite oprezni!

Natječaj je možda i namješten za nekog uvjerljivo najnesposobnijeg kandidata, tipa: „po babi i stričevima“, no u pravilu, kod uspješnih kompanija i tvrtki, zapošljavanje „po genetici, kamenu i kumstvu“ izbjegava se u širokom luku -  jer takvim postupcima firma gadno riskira!

Danas je teško naći mladu osobu koja se u jednom trenutku nakon obrazovanja nije susrela s riječima: „Poštovani, u selekcijskom postupku za određeno radno mjesto niste izabrani…“ ili: „Izabran je netko drugi tko je prema svojim kompetencijama prikladniji našim potrebama…“

Ovakva obavijest je prije svega neugodna i stresna jer implicira da određeni kandidat nije dovoljno dobra osoba. Osim toga, odbijenica je znak da je još jedna nada za zapošljavanje (i rješavanje egzistencijalnih problema) otišla u vjetar. U kapitalističkom društvu (kakvo god da jest) radnik je taj koji prodaje svoja znanja, vještine, sposobnosti i iskustvo poslodavcu koji to prodaje dalje (najčešće krajnjem korisniku).

U svjetlu konstantne krize i recesije postoje neki aspekti kojih se nije loše prisjetiti:

1. Moguća je pogreška procjene intervjuera, kao što postoji pogreška prognoze kod psiholoških testova ili pogreška u zaključivanju na temelju proteklog radnog iskustva, stereotipa itd. Također postoji pogreška procjene kandidata za zaposlenje da će mu određeno radno mjesto riješiti sve njegove probleme…
2. Moguće je da firma koja zapošljava ne uzima radnika koji je najbolji za taj posao, nego onog radnika koji će za uložen novac dati najveći profit firmi.  To u nekim slučajevima objašnjava zapošljavanje pripravnika, koji su (sukladno važećim zakonima) zaposleni na teret države.
3. Možda će radni vijek vas kao zaposlenika trajati dulje od radnog vijeka firme. Drugim riječima, ako radnik ulazi u firmu koja otprije loše stoji, možda će po ključu „zadnji došao, prvi otišao“ biti prvi otpušten kada se financijska bilanca firme još više smanji. Brzo zapošljavanje i brzo otpuštanje je velik stres za novopridošlog radnika. Nije nemoguće da baš Vas kao pridošlicu, novi poslodavac (naročito ako je nesposoban ili sklon prebacivanju odgovornosti) optuži kao razlog što firmi ne ide bolje.
4. Možda vas ljudi u kadrovskoj službi/službi ljudskih potencijala vide kao dobrog kandidata, ali ne za traženo radno mjesto. Recimo, traže čovjeka za odjel prodaje, a oni su ocijenili da ste nenavikli raditi u nestrukturiranim situacijama. Moguće je da vas se sjete kad budu tražili nekog za, npr.: računovodstvo.
5. Možda je stvar „loše kemije“ – da se na razgovoru niste dobro razumjeli. Ili pak, na osobnoj razini koja ne mora imati veze s profesionalnom, komunikacija između intervjuera i vas „nije kliknula“, za razliku od nekog, možda čak po znanjima i sposobnostima slabijeg kandidata, gdje je „kliknula“. U ovu sferu aspekata spada i slabija pripremljenost ili raspoloženje kandidata na intervjuu.
6. Možda ste baš vi dobar i drag timski igrač, a javljate se u firmu u kojoj vladaju nepisana pravila međusobnog natjecanja s malom ili nikakvom željom održavanja dobrih međuljudskih odnosa. Ili obrnuto.
7. Možda taj posao nije za Vas, ili bar nije u onom kontekstu kako firma očekuje da ga Vi obavljate. Možda su Vam na razgovoru za posao neke stvari prešutjeli, ili su Vam posredno rekli da očekuju od Vas da dio svojih poslova radite suprotno načelima radne etike i struke. Ako doista volite svoju struku, ovu dilemu zapravo nije teško razriješiti.
8. Natječaj je možda i namješten za nekog uvjerljivo najnesposobnijeg kandidata. tipa: „po babi i stričevima“, no u pravilu, kod uspješnih kompanija i tvrtki, zapošljavanje „po genetici, kamenu i kumstvu“ izbjegava se u širokom luku -  jer takvim postupcima firma gadno riskira! Prije svega jer bolje kandidate za određeno radno mjesto na takav način prepušta konkurenciji, koji će za isti uložen novac napraviti više posla bolje kvalitete (zna se što to znači na tržištu). Drugo, sebe izlažu velikom riziku da se kandidat ne prilagodi radnom mjestu i da ne bude funkcionalan. Takvom je radniku, sukladno važećoj pravnoj regulativi, teško dati otkaz – može se „skrivati po bolovanjima“, skrasiti se kod lokalnog političkog moćnika, služiti se ucjenama za mobbing itd. U tom slučaju firma ili mora zaposliti još nekog radnika ili se pomiriti sa stagnacijom i padom općeg ozračja u radnom kolektivu, jer se profit dijeli i na one koji neadekvatno doprinose. Dakle, nije nužno da razmišljate o namještenom natječaju. Ukoliko doista jest namješten za nekog, sama firma će dobiti ono što zaslužuje i bez ikakvih vaših emocija.

Što dalje?

1. Informirajte se kod kadrovika o rezultatima testiranja i intervjua. Oni vam vjerojatno neće reći ništa konkretno, no možda u razgovoru doznate opcije o nekim drugim natječajima kod njihovih poslovnih partnera.
2. Ako je potrebno, dobro se isplačite i izvrišttite u jastuk. Nakon toga zatvorite emocionalnu dionicu!
3. Potraga za poslom se nastavlja! Najbolje poslove ne dobivaju oni s najboljim referencama, nego oni koji ne odustaju od potrage, koji se kvalitetno informiraju i aktivno postavljaju na  razgovorima za posao. Ipak, nekima je  lakše postati (ili ostati) pasivan!

U svakom slučaju, ima života i posla i nakon gubitka zaposlenja, odbijenica i loših poslodavaca (sve od navedenog sam iskusio na vlastitoj koži).

Osoba koja čita preporuku može imati malo vremena da joj se posveti. Uglavnom će obratiti pažnju na relevantnost i kredibilitet davatelja preporuke, zatim na uvid u osobine kandidata i na opći dojam (…) …a ako nemate što lijepo reći o kandidatu, radije na pristojan način odbijte napisati preporuku.

Najvažnija svrha preporuke je da pomogne ili olakša poslodavcu odabir među kandidatima. Pisma preporuke razlikuju se po sadržaju i formi, ali su im neke točke ipak zajedničke. Slijedi prikaz uobičajene strukture preporuke.

Preporuku (obično) piše bivši poslodavac, profesor ili mentor.

UVOD

Na početku se predstavite. Opišite tko ste, gdje radite, u kakvom ste odnosu s kandidatom te koliko ste dugo surađivali. U uvodnom dijelu možete reći i svoje (općenito) mišljenje o kandidatu.

SREDINA

Nakon uvodnoga dijela trebalo bi se osvrnuti na kandidatove kvalitete. Krenite s najistaknutijom i potkrijepite je nekim konkretnim primjerom. Nastavite dalje navoditi kvalitete kandidata i primjere kojima ih možete potvrditi.

ZAKLJUČAK

U zaključku navedite zašto mislite da će kandidat biti dobar odabir za njih. Navedite kako bi mogao pridonijeti njihovoj kompaniji. Naglasite još jednom vaše povjerenje u kandidata i njegove sposobnosti.

Na samom kraju ponudite svoju daljnju pomoć u slučaju da čitatelji pisma preporuke budu trebali još informacija. Ne zaboravite u preporuci navesti svoje kontakt podatke – e-mail adresu, broj telefona i adresu.

Važno je naglasiti da nije preporučljivo iskrivljavati činjenice u preporukama. Stoga pristanite napisati preporuku samo onima koje poznajete dovoljno dobro da se možete referirati na njihove kvalitete u profesionalnom okruženju. Pisanje točne i dobre preporuke iziskuje vrijeme i trud, a jedina „plaća“ je dobivanje preporuka od drugih poslodavaca kada vama budu trebale. Zamislite da ste na mjestu budućeg poslodavca i pišite ono što bi vama bilo korisno pročitati u preporuci.

Prije pisanja preporuke.

Prije pisanja preporuke dobro je staviti na papir riječi/fraze koje biste mogli upotrijebiti u preporuci. Sortirajte ih u nekoliko skupina – po kategorijama koje bi preporuka trebala pokriti:

• profesionalne kvalitete – je li kandidat vođa, timski igrač, analitičar ili istraživač?, Je li točan?, Je li često izostajao s posla u prošlosti?, Je li odan organizaciji za koju radi?;
• specifične vještine – ima li kandidat razvijene komunikacijske vještine?, Kako se kandidat snalazi na računalu?, Koliko se dobro služi stranim jezikom?;
• osobne kvalitete – je li kandidat ugodan, zabavan, slaže li se s kolegama?;
• postignuća – navedite nekoliko najvažnijih koje je kandidat imao pod vašim nadzorom;
• slabosti – na čemu u budućnosti treba kandidat poraditi?;
• budući potencijal – kako vidite kandidata u budućnosti?

Onaj tko piše preporuku obično ima malo vremena.

Kod nas se često događa da osobe od kojih netko traži preporuku ne žele gubiti vrijeme ili ne znaju što bi napisali pa nije rijetkost da predlože kandidatu da je on sam napiše, a oni je na kraju samo potpišu. Ako se nađete u takvoj situaciji, zapamtite da preporuka treba biti kredibilna i da treba objektivno predstavljati vaše kvalitete.

Onaj tko čita preporuku obično ima malo vremena.

Osoba koja čita preporuku može imati malo vremena da joj se posveti. Uglavnom će obratiti pažnju na relevantnost i kredibilitet davatelja preporuke, zatim na uvid u osobine kandidata i na opći dojam koji davatelj preporuke ostavi na njih o tome da je kandidat pravi izbor za njihove potrebe. Ako nemate što lijepo reći o kandidatu, radije na pristojan način odbijte napisati preporuku. To je u najboljem interesu samog kandidata jer mu time dajete priliku da za preporuku zamoli nekog drugog tko će ga možda moći predstaviti u pozitivnijem svijetlu.

Rukom pisane preporuke – manje ozbiljne.

Pisma preporuke trebaju biti otipkana, a ne pisana rukom. Rukopisom pisane preporuke ostavljaju dojam neozbiljnosti i nisu profesionalne. Ipak, ne zaboravite se (rukom) potpisati na kraju preporuke! Također, dobro bi bilo da je tiskana na papiru s logom vaše firme.

Dužina preporuke.

Koliko će pismo preporuke biti dugo, može se razlikovati. Ne smije biti prekratko jer u tom slučaju neće predstaviti kandidata na najbolji način, a ne treba ni pretjerivati s pismom od 5 stranica. Birajte riječi, budite jezgroviti – nema smisla pisati roman.

Pisanje preporuke je velika odgovornost jer može pomoći nekome da dobije posao. Ako se budete prihvatili tog zadatka, ozbiljno ga shvatite i potrudite se dobro ga napraviti.

Literatura:

Internet

Organizacijska kultura nije navedena u pravilima i procedurama organizacije, ali, kao i kultura društva, ona postoji.  I ima značajan utjecaj na uspješnost i razvoj organizacije…

Organizacijska kultura postala je predmetom zanimanja u teoretskim, ali i u praktičnim krugovima kao koncept koji je uveden relativno kasno u organizacijskoj psihologiji, teoriji i managementu. Prateći tendenciju sve većeg usmjeravanja na „meke“ organizacijske varijable kao na činitelje kojima se može ostvariti konkurentna prednost u suvremenim poslovnim uvjetima i organizacijska kultura dobiva izniman značaj. To potvrđuje i činjenica da se u literaturi kulturu sagledava, uz strukturu i strategiju organizacije, kao jedan od ključnih činitelja uspješnosti i razvoja.

Bahtijarević-Šiber (1992) definira organizacijsku kulturu kao: „relativno trajan i specifičan sistem bazičnih vrijednosti, stavova, uvjerenja, normi i običaja koji određuju i usmjeravaju organizacijsko ponašanje i mišljenje kao i sve aktivnosti pojedinaca i grupa koje ih čine“.  Pojednostavljeno, kultura se definira i kao način kako se radi i način kako se misli u određenoj organizaciji (Deal i Kennedy, 1982; Geertz, 1973; prema Sušanj, 2001).

Organizacijsku kulturu kao pojavu čini mnoštvo elemenata, od materijalnih objekata do normi, uvjerenja, stavova, rituala, ceremonija, vrijednosti i bazičnih pretpostavki.  Bitno je istaći, međutim, da upravo vrijednosti i bazične pretpostavke na neki način čine osnovu organizacijske kulture i pružaju temelj razvoja ostalih kulturalnih manifestacija.

Postoje razni oblici organizacijske kulture.  Tako Handy (1989; prema French i sur., 2008) razlikuje četiri osnovna tipa: kulturu uloge, kulturu moći, kulturu pojedinca i kulturu zadatka.

Kultura uloge je kultura u kojoj prevladavaju postavljena pravila, procedure i opisi poslova.  Utjecaj pojedinca je u većini slučajeva određen ulogom koju on obavlja u organizaciji, odnosno njegovom pozicijom u organizacijskoj hijerarhiji.  Uobičajeno je da su takve kulture strukturirane u formi birokracije.  Na primjere takve kulture često nailazimo u javnom sektoru, dok bi primjer iz privatnog sektora mogle biti organizacije koje se bave financijskim uslugama u kojima su važni standardizirani procesi.

Kultura moći je kultura kojoj je glavno obilježje velik utjecaj osnivača ili vlasnika, te se na nju obično nailazi u manjim tvrtkama.  Taj utjecaj provodi se na osobnoj osnovi te je postojanje formalnih pravila i procedura svedeno na najmanju moguću mjeru.  Vlasnik/osnivač zapošljava ljude za koje misli da će se uklopiti u organizaciju i/ili slične sebi.  Kultura takvih organizacija ima tendenciju prelaženja u kulturu uloge ako organizacije postanu veće i kompleksnije, a samim time i uloga osnivača/vlasnika manja.

Kultura pojedinca je dosta rijedak tip kulture kojoj je osnovna značajka organizacija koja postoji zbog dobrobiti svojih članova.  Na nju nailazimo npr. kod odvjetničkih komora, projektnih biroa, konzultantskih tvrtki, gdje članovi organizacije koriste zajedničku infrastrukturu (urede, informatičke resurse itd.) za ostvarivanje svojih osobnih ciljeva.

Kultura zadatka je tip organizacijske kulture u kojoj je glavno načelo organizacije rada zadatak ili projekt te se na osnovu toga konceptualiziraju i grupiraju zaposlenici.  Stvaraju se timovi orijentirani na zadatak ili projekt za razliku podjele rada u organizaciji na funkcije ili odjele kao kod npr. kulture uloga.  Primjeri takve kulture mogu se naći u tvrtkama za poslovni konzalting, reklamnim agencijama i drugim klijentu-orijentiranim organizacijama.

Tipove organizacijske kulture možemo sagledavati kao idealne modele te naravno svaka organizacija ima svoj tip kulture koja je samo njoj svojstvena, a koja je po karakteristikama bliža ili dalja pojedinom „čistom“ tipu organizacijske kulture.  Općenito govoreći, postoji tendencija u organizacijskoj kulturi koja u uvjetima modernog poslovanja kojeg obilježavaju brze promjene, neizvjesnost, jaka konkurencija ide ka napuštanju birokratskih tipova kulture sa mnoštvom pravila, procedura, jasnom hijerarhijom i strogo definiranim ulogama prema sve većem prisvajanju kulture ad-hoc-kracije.  Njene glavne karakteristike su dinamičnost, fleksibilnost, promjenjive organizacijske uloge, odnosi i strukture, prilagodljivost, horizontalna distribucija moći itd.

Organizacijska kultura je veoma važan segment organizacije i organizacijskog života kojemu treba posvetiti osobitu pažnju u kontekstu poslovanja organizacije te je njegovanje funkcionalnog tipa kulture neophodno za ostvarivanje strategije te uspješnost i razvoj organizacije.

LITERATURA:

Bahtijarević-Šiber, F. (1992).  Organizacijska kultura:  operacionalizacija i istraživanje.  Revija za sociologiju, 23, 1-2, 27-39.

French, R., Rayner, C., Rees, G., Rumbles, S. (2008).  Organizational behaviour.  Chichester:  John Wiley & Sons, Ltd.

Sušanj, Z. (2001).  Organizacijska kultura:  pojmovni i metodološki aspekti.  Psihologijske teme, 10, 89-114.

Preporuka je jedan od izvora informacija o kandidatu za posao. Najčešće je daje profesor ili bivši poslodavac – ljudi koji su neposredno surađivali s kandidatom kroz duže (ili kraće) vrijeme te koji zato znaju kako se kandidat obično ponaša i kakav je u profesionalnim interakcijama. Preporuka teoretski predstavlja uvid u neprocjenjive informacije o radnom učinku, točnosti, prisutnosti na poslu, lojalnosti itd.

Određena istraživanja (prema Cooku i Crippsu, 2009.) pokazuju da se preporuke još uvijek široko koriste u visokom postotku diljem Europe (primjerice u Velikoj Britaniji i Švedskoj više od 90% poslodavaca koristi se preporukama), kao i u SAD-u pa je i danas preporuka kao sredstvo važna te utječe na odluku o zaposlenju – zbog loše preporuke neki će poslodavac zaista odbiti zaposliti osobu. Također, čini se da se preporuke uglavnom koriste na kraju selekcijskog procesa – kao „točka na i“.

Više je razloga zbog kojih su preporuke korisne (prema Cooku i Crippsu 2009.):

• radi provjere činjenica – ima li kandidat stvarno navedene kvalifikacije?
• radi provjere rizika – je li kandidat rizičan, je li u prošlosti bio sklon problematičnom ponašanju, hoće li na neki način naškoditi klijentima i tako oštetiti kompaniju?
• radi provjere kvalitete rada – koliko je učinkovit budući zaposlenik, koliko je točan, je li često izostajao s posla u prošlosti?

Dakle, svrha preporuke je vrednovanje potencijalnih zaposlenika. Ipak, postoji mogućnost da je preporuka jedan način kontroliranja zaposlenika, čak i nakon otkaza. Naime, poslodavac može otežati zaposlenje bivšeg radnika uskraćivanjem preporuke ili pružanjem slabe preporuke. Zapravo se tako preporuka svodi na činjenicu da potencijalni zaposlenik nije bio problematičan, a uopće ne pruža informacije o ostalim relevantnim faktorima.

Znači, iako mišljenja drugih osoba o potencijalnim zaposlenicima mogu biti korisna, preporuke mogu biti i prilično nepouzdane iz različitih razloga te ne predviđaju dobro radni učinak. Autori preporuka nastoje biti obzirni pa su radi toga blagi – ne navode negativne informacije o osobi. Jeste li čuli uopće da je netko dobio lošu preporuku? Loša preporuka je, možemo reći, oksimoron, zar ne? S obzirom da se davatelji preporuka ne usuđuju pisati negativne činjenice, preporuka postaje loš izvor informacija.

Zanimljivo je da se pokazalo da preporuka zapravo više govori o onome tko ju piše nego o onome o kome se piše (prema Cooku i Crippsu 2009.). Naime, jedno je istraživanje pokazalo da davatelji preporuke imaju svoj poseban stil opisivanja ljudi koji se ističe bez obzira na osobu koju opisuju. Drugo je istraživanje pokazalo da sretniji ljudi pišu pozitivnije preporuke!!

Kakva je situacija s preporukama u Hrvatskoj? Vodeći portali za zapošljavanje – MojPosao i Posao.hr proveli su istraživanja ove godine upravo ispitujući problematiku preporuke u našoj zemlji.

Rezultati istraživanja koje je proveo portal MojPosao pokazali su da većina ispitanika (40%) preporuku nije ni tražila te uglavnom navode da im nije trebala, a ni potencijalni poslodavac je nije tražio. Ovo je istraživanje pokazalo i da 31% ispitanika nije imalo problema s dobivanjem preporuke, a kao razlog su uglavnom navodili kvalitetan odnos s poslodavcem. S druge strane, 29% ispitanika imalo je problema s dobivanjem preporuke, i to čini se uglavnom zbog povrijeđenosti poslodavca njihovim odlaskom.

Istraživanje portala posao.hr. pokazalo je da u slučaju više od pola ispitanika (57%) bivši poslodavac nije ponudio preporuku, no u slučaju 78% ispitanih potencijalni poslodavac preporuku nije niti tražio. Ipak, 63% sudionika istraživanja preporuku smatra korisnom, a samo je 10% smatra beskorisnom – ostali su ambivalentni. Pokazalo se i da više od pola ispitanih ima preporuku bivših poslodavaca te je prilažu životopisu, iako znaju da je nitko neće provjeriti, dok je čak 38% ispitanika nema niti ju je ikada imalo. Prema 59% sudionika u Hrvatskoj je najčešća usmena preporuka.

Zaključno, može se reći da je kod nas, za razliku od Europe i SAD-a, značaj preporuke mali, s obzirom da se ona rijetko traži i daje. Ipak, teško je povjerovati da će se preporuke u potpunosti prestati prakticirati. Njihova vrijednost leži u mogućnosti lakšeg isticanja kandidata te u činjenici da je preporuka neka vrsta potvrde da je ono što ljudi sami napišu o sebi u molbi i životopisu te ono što kažu na razgovoru za posao stvarno istina.

Literatura:

Cook, M. & Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu. Školska knjiga. Zagreb.

Internet

Ako ne postavite nikakvo pitanje, ostavljate dojam da ste osoba koja se ne trudi. Ili da niste ambiciozni. Šaljete poruku da se niste spremili, da niste baš bistri ili da ste uplašeni…

Klasični razgovor za posao obično završava ponudom intervjuera da odgovori na neko od vaših pitanja. Kad se nađete u ovoj situaciji, pametno je iskoristite.

Dvije najčešće pogreške kandidata za zaposlenje su da postavljaju pitanja koja se odnose na visinu plaće ili da uopće ne postavljaju pitanja.

Pitanje o visini plaće treba ostaviti za finalni krug selekcije, osim ako ga ne potencira sam poslodavac! U protivnom se možete prezentirati kao osoba koju zanima samo novac, što vam ne ide u prilog. Naravno, iznimke postoje i među poslodavcima pa postoje i oni poslodavci koji vole znati s kakvim troškom mogu računati, u samome startu.

Ako propustite postaviti pitanje na kraju intervjua, ostavljate dojam da ste nemotivirani ili neambiciozni. Šaljete poruku da se niste pripremili za intervju, da vas ne interesira tvrtka u koju ulazite, da ste uplašeni, a ponekad, poslodavci mogu pomisliti i da niste nešto posebno “bistri” (štogod oni pod tim mislili!).

S druge strane, kroz svoja pitanja na intervjuu možete ostvariti i dodatne pluseve jer vas intervjuer prosuđuje na temelju njih, samo treba paziti. Pitanja koja ste naučili napamet i koja vas zapravo ne zanimaju mogu vam više odmoći nego koristiti! Zbog toga je važno pitanja prilagoditi kontekstu u kojem se nalazite i pitati ono što vam je stvarno bitno i što vas zanima. Također, moguće je da vam ispitivač odgovori i protupitanjem u kojem traži da objasnite zašto vas zanima to što ste pitali, a tada trebate biti spremni – jer ako postavljate pitanja samo da biste ostavili dobar dojam, nećete se snaći.

Nema pravila koliko pitanja pitati. Sve ovisi o tome što vas zanima. Možda ćete imati spremnih 15 pitanja, ali nećete imati vremena za sve. Zato treba odrediti prioritete i pitati najvažnije s obzirom na kontekst. Ako se nalazite u prvom krugu intervjua, pitajte osnovne informacije, a kada uđete u uži krug dobit ćete priliku i za ostalo.

Ponekad se može dogoditi da dobijete odgovor na svoje pitanje već tijekom razgovora s poslodavcem. U tome slučaju možete navesti što vas je zanimalo i kako ste dobili odgovor. Na taj način šaljete poruku da ste strpljivi i da slušate što poslodavac govori. Ukoliko nešto niste razumjeli, ljubazno zamolite intervjuera da vam pojasni.

Uvijek je bolje postavljati pitanja otvorenog tipa, nego pitanja na koja je moguće odgovoriti samo s “DA” ili “NE” (zatvorenog tipa). Pitanja otvorenog tipa obično rezultiraju jasnijim i dužim odgovorima.

Ukoliko ne znate što biste pitali, ovdje pročitajte primjere koje možete iskoristiti. Donja pitanja mogu vam poslužiti kao smjernice u formiranju vaših pitanja za ispitivače. Naravno, morate ih prilagoditi svojoj situaciji – djelatnosti koju obavljate, radnom mjestu za koje se natječete te konkretnom poslodavcu.

• Kada mogu očekivati da ćete donijeti odluku o zaposlenju?
• Ako me odlučite zaposliti, kad očekujete da počnem raditi?
• Je li potrebno proći neki trening prije početka rada? Ako da, kako će to izgledati?
• Postoji li period probnog rada?
• Kakvo je radno vrijeme? Je li prekovremeni rad uobičajen? Radi li se vikendom?
• Kakva je mogućnost napredovanja u vašoj organizaciji?
• S kim ću najviše surađivati?
• Tko će mi biti neposredni nadređeni i kakav je njegov ili njezin način rada?
• Koliko imate zaposlenika i koliko je ljudi u timu u kojem bih radio ako mene odlučite zaposliti?
• Što su prednosti, a što slabosti vaše tvrtke/organizacije u odnosu na konkurenciju?
• Kakav je plan ove tvrtke/organizacije za idućih 5 godina i kakva je važnost odjela u kojem bih radio te radnog mjesta za koje sam se prijavio?
• U čemu najviše uživate u svom radu u ovoj organizaciji? Što vam se ne sviđa i što biste promijenili?
• Kako biste opisali radnu atmosferu u svojoj firmi?
• Kako će se moja odgovornost i učinak mjeriti i tko će to obavljati? Postoje li već postavljeni kriteriji vrednovanja? Koliko često se novim zaposlenicima daje formalna i/ili neformalna kritika?
• Koje su svakodnevne obaveze i odgovornosti ovog radnog mjesta?
• Možete li opisati na koji način se upravlja ovom organizacijom i kakav se profil zaposlenika najbolje uklapa u to?
• Kako biste opisali idealnog zaposlenika?
• Kako biste opisali idealnog zaposlenika za radno mjesto za koje se natječem?
• Hoću li morati/biti u prilici često putovati ako dobijem posao? Jesu li putovanja česta u sklopu radnog mjesta za koje se natječem?
• Kakva je politika organizacije glede transfera zaposlenika u druge gradove?
• Koje su neke od vještina i sposobnosti koje su potrebne da osoba bude uspješna na ovom radnom mjestu?
• Kakva je politika firme u pogledu seminara, radionica i treninga zaposlenika? Ulažete li u dodatnu edukaciju svojih zaposlenika?
• Koliko je omogućeno da pojedinac razvija osobne ciljeve uz savjetovanje i pomoć?
• Pročitao/la sam na vašoj web-stranici da je tim iz ove organizacije sudjelovao na XY seminaru/konferenciji/kongresu. Zanima me je li to uobičajena prilika na radnom mjestu za koje se prijavljujem?

…dakle, zbog nezadovoljstva, nerealiziranog  plana ili slabije radne učinkovitosti, zaposlenici daju (ili primaju) otkaz. A sve zato što ih  prije zapošljavanja nitko nije kvalitetno procijenio…

Prema novijim anketama, 6 od 10 kompanija ne koristi provjerene, sustavne metode prilikom selekcije i retencije zaposlenika. U istraživaju je sudjelovalo preko dvije tisuće  izvršnih direktora iz 35 europskih država, a među njima i jedan ispitanik iz Hrvatske.

Prema izvještaju „Creating people advantage 2011, time to act(…)“(PDF preuzmite ovdje) utvrđeno je da tvrtke ne koriste najprikladnije metode privlačenja, selekcije i zadržavanja kandidata pa se kasnije izlažu većim troškovima.

Prema ovome izvješću, da bi se kvalitetno popunilo radno mjesto, treba početi dosta rano u selekcijskom postupku – već od objave natječaja na popularnim servisima  koji su bliži ciljanim skupinama – npr. facebook  i slične web-stranice.

U istraživanju je utvrđeno da loše procijenjeni zaposlenici, sa slabijim sposobnostima, a na radnim zadacima koje ne mogu obaviti, kasnije mogu uzrokovati trošak i do 150% od njihove godišnje plaće.

Kako?

Pa njihovo nezadovoljstvo jedan od ključnih razloga napuštanja tvrtke! Nezadovoljstvo je posljedica, a prezahtjevne  tehnološke, administrativne ili proceduralne aktivnosti mogu biti uzrok problema. Pogotovo ukoliko je osoba od koje se očekuje da brzo riješi „problem“ nemotivirana ili je, s druge strane, limitirana svojim sposobnostima. Dakle, zbog nezadovoljstva, nerealiziranog  plana ili slabije radne učinkovitosti, zaposlenici daju (ili primaju) otkaz. A sve zbog toga što ih prije zapošljavanja nitko nije kvalitetno procijenio u selekcijskom postupku.

Prema izvornom izvješću, pedeset najaktivnijih europskih tvrtki između 2003. i 2008. stvorilo je oko 500.000 novih radnih mjesta u drugim zemljama, dok je zaposlenost u njihovim domicilnim zemljama pala za oko 300.000 radnika. Međutim, u istom izvješću navodi se kako su izgledi za zapošljavanjem domaće (europske) radne snage u budućnosti poprilično veliki pa se procjenjuje da će do 2030.-e u europskim tvrtkama potreba za novim radnicima narasti i na 45 milijuna (zaposlenika)! Kao najkritičniji HR segment u poslovanju europskih tvrtki navodi se potreba za aktivnijim upravljanjem talentima, još od samih početaka u tome procesu – od faze privlačenja i odabira kandidata – pa do praćenja i motiviranja.

Ključna područja koja treba unaprijediti su definiranje i iskorištavanje baze talenata i efikasno popunjavanje liderskih pozicija. Kao nedostatak navodi se slabija korporativna kultura u ovim segmentima – što u konačnici može sniziti konkurentsku prednost. Zato se potreba za optimalnom radnom snagom  prepoznaje kao ključni /kritični faktor u europskom poduzetništvu.

Dalje se navodi da je europskim tvrtkama izrazito važno biti u mogućnosti brzo i učinkovito pristupiti optimalnim kandidatima jer su troškovi zamjene radnika visoki, pogotovo u situaciji kada zbog otkazivanja loše odabranih radnika pada moral i ostalim zaposlenicima.

Izvor: cijeli članak ovdje (PDF format)

Posao poslodavaca ili menadžera u ljudskim resursima  često je opterećen pregledavanjem različitih društvenih mreža, prikupljanjem životopisa iz različitih izvora i kontaktiranjem posloprimaca. Ideja u podlozi usluge Talent Pipeline-a je da na jedno mjesto, u jednu bazu podataka, preusmjeri sve ove podatke. Naravno, navedenu bazu podataka bit će moguće pretraživati, samoorganizirati i nadgledati.

Usluga će omogućiti HR stručnjacima da u Talent Pipeline bazu unesu podatke iz različitih izvora (web-stranica, objava, oglasnih ploča, preporuka…) i tako je organiziraju i ažuriraju koristeći različite oznake, izvore i uvjete pretraživanja. Osim toga, Talent Pipeline u svoje pretraživanje uključuje i sve podatke unutar LinkedIn-ove baze podataka, u kojoj su upisani svi profili kandidata.

Osim pretraživanja i “hvatanja” talentiranih radnika van poduzeća, stručnjaci za odabir kandidata mogu koristiti Talent Pipeline i za lakše popunjavanje radnih mjesta s ljudskim kapitalom kojega već imaju unutar tvrtke. Također, zaposlenici unutar iste tvrtke mogu na ovaj način lakše prepoznati priliku za napredovanje koja može biti transparentno objavljena ovim putem.

Da bi razvio kvalitetnu i korisnu uslugu Linkedin je ovaj projekt realizirao s brojnim HR odjelima i stručnjacima za odabir kandidata za zaposlenje iz velikih tvrtki kao što su: PepsiCo, Pfizer, Red Hat, First Citizens Bank and Netflix.

Na prvi pogled spomenuta usluga izgleda kao izvrstan način za optimiziranje procesa zapošljavanja, pogotovo u velikim tvrtkama, međutim, time bi mogle biti nezadovoljne agencije koje se bave regrutiranjem i odabirom kandidata te headhuntingom (tzv.”lovom na talente”). Pretpostavlja se da će Linkedin, čak i ako njih izgubi, profitirati jer na ovaj način kod posloprimaca stvara potrebu za kreiranjem i održavanjem profila (ili životopisa) na ovoj, brzo rastućoj društvenoj mreži.

Linkedin ima razloga zbog kojih u svome poslovanju unaprjeđuje uslugu usmjerenu rješenjima za zapošljavanje. Smatra se da 48 posto svih prihoda Linkedin ostvaruje upravo zahvaljujući tome sektoru. Nadalje, prema izvještajima New York Times-a pretpostavlja se da je industrija usluga i rješenja u zapošljavanju fragmentirano globalno tržište vrijedno oko 85 milijardi američkih dolara. Naravno, Linkedin je to dobro “nanjušio” i ovo mu nije prvi, ciljani ulazak u svijet zapošljavanja jer je u lipnju kompanija omogućila posloprimcima da pomoću jednoga dodatka (plug-ina) sa Linkedina direktno apliciraju na web-stranice poslodavaca za posao koji oni nude.

Ipak, Talent Pipeline ostaje nedostupna usluga sve do prve polovice 2012.-e godine a prije njenog lansiranja Linkedin se mora očitovati i o cijeni…

Izvor: http://talent.linkedin.com/talentpipeline