Hrvatski
English 
Osobine koje izdvajaju najbolje rukovoditelje od prosječnih su želja za postignućem, razvijanje drugih, adaptabilnost, utjecaj, samopouzdanje i vodstvo. Štoviše, emocionalne vještine pokazale su se dvostruko važnijima u poslovnim rezultatima od intelekta i tehničkih vještina…
Današnje tržište rada kao izazov pred zaposlenike i njihove rukovoditelje postavlja cjeloživotno obrazovanje, prihvaćanje promjena u radnom procesu i prilagodbu na te promjene. Mogli bismo reći da živimo u dinamičnom poslovnom okruženju koje od nas zahtijeva inovativnost i inteligenciju te eksperimentiranje s različitim stilovima rukovođenja zaposlenicima.
Bass je (1990) predložio dva osnovna stila rukovođenja: transakcijski i transformacijski.
Transakcijski rukovoditelj usmjeren je na učinkovito izvršavanje zadataka i na ostvarivanje kratkoročnih ciljeva organizacije kontroliranjem i naređivanjem, a za motiviranje podređenih često koristi materijalne oblike poticanja (bonus na plaću, razne nagrade i sl.). Za razliku od njega, transformacijski rukovoditelj je emotivan tip (George, 2000.; Humphrey, 2002.), prilagođeniji suvremenim uvjetima poslovanja i usmjeren na organizacijsku viziju. Njegovi „alati“ su mobilizacija i sinkronizacija emocionalne energije suradnika, odnosno svih članova tima. U tom smislu je posjedovanje emocionalne inteligencije početni pokazatelj liderskih sposobnosti i jedan od ključnih čimbenika koji predodređuje rukovoditelje za primjenu transformacijskoga stila rukovođenja.
Upravo se na emocionalnoj energiji i uz nju vezanim vještinama, prema istraživanju Daniela Golemana (1998), zasniva 67% vještina potrebnih za uspješno rukovođenje. Još se jedan utjecajan istraživač, McClelland (1998), nadovezao na ove nalaze ističući kako su osobine koje izdvajaju najbolje rukovoditelje od prosječnih: želja za postignućem, razvijanje drugih, adaptabilnost, utjecaj, samopouzdanje i vodstvo. Štoviše, emocionalne vještine pokazale su se dvostruko važnijima u poslovnim rezultatima od intelekta i tehničkih vještina (Chen i sur., 1998).
Dominacija emocionalnih vještina u odnosu na kognitivne kapacitete kod transformacijskog stila rukovođenja dolazi do izražaja u sljedećim komponentama toga stila vođenja. Željeni utjecaj takvi rukovoditelji ostvaruju zahvaljujući svojoj samouvjerenosti i osobnoj karizmi, visokoj odanosti postizanju organizacijskih ciljeva i zbog poštovanja visoko postavljenih poslovnih, ali i moralnih standarda, uz odgovornost za vlastite postupke i uvažavanje dostignuća suradnika.
Mobilizacijom vlastitih pozitivnih emocija uspijevaju mobilizirati i emocije suradnika, potaknuti ih na djelovanje, i sposobni su kod njih aktivirati samomotivirajući element da u poslu postižu više od onog što su na početku postavili kao cilj (Yammarino i Dubinski, 1994.). Utječu na podređene tako da kod njih potiču kreativno i inteligentno razmišljanje. Rade u pozitivnoj atmosferi u kojoj se potiču kreativnost i odmak od uobičajenih načina razmišljanja, a zaposlenici su sposobni generirati nove ideje i stvarati inovativna i konkurentna rješenja za organizaciju. Individualni pristup suradnicima i njihovo uvažavanje glavna su odlika transformacijskoga vođenja, što je pretpostavka za provođenje ostalih komponenti toga stila vođenja (Bass, 1998).
Zaključno treba naglasiti da do sad postoji vrlo malo podataka iz prakse koji idu u prilog pozitivnoj vezi između emocionalnih kompetencija i komponenata transformacijskoga stila vođenja. Ako se emocionalne kompetencije i transformacijsko vođenje doista mogu naučiti, to bi značilo mogućnost da se pojedinci radom na emocionalnim kompetencijama mogu pripremati za transformacijsko vođenje, čime bi se u sve dinamičnijem i zahtjevnijem poslovnom okruženju stvorile pretpostavke za uspješno rukovođenje i uspješno poslovanje. Konačan cilj je razviti uspješnu i zdravu radnu okolinu u kojima će zaposlenici zadovoljno obavljati svoje radne zadatke, osjećati se ugodno i ispunjeno, a njihovi rukovoditelji će svoje vještine rukovođenja svakodnevno usavršavati.
Piše: Matej Fiškuš, psiholog
Literatura:
Bass, B. M. (1990.). “From transactional to transformational leadership: leading to share the vision”. U: Winter, Steers, R. M., Porter, L. W. i Bigley, G. A. (ur), Motivation and Leadership at Work, vol. 2. McGraw-Hill, Boston, str. 1-9.
Bass, B.M. (1998.). Transformational Leadership: Industrial, Military and Educational Impact. London: Lawrence Erlbaum Associates.
Chen, W. , Jacobs R., Spencer L. M. (1998.). “Calculating the competencies of stars”, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, (70). 3: 377-380.
George, J.M. (2000.). “Emotions and leadership: the role of emotional intelligence”, Human Relations, (53), 8: 1027-1055.
Humphrey, R.H. (2002.). “The many faces of emotional leadership”, Leadership Quarterly, (13), 5: 495-504.
McClelland, D.C. (1998.). “Identifying competencies with behavioural-event interviews”, Psychological Science, (9), 5: 331-340.